Ο Τούρκος entrepreneur και γνωστός επιχειρηματίας Erol User μίλησε στο Newsbeast για το μετασύμπαν, τα κρυπτονομίσματα και την τεχνολογία blockchain η οποία αναμένεται να παίξει καθοριστικό ρόλο στη ζωή μας τα επόμενα χρόνια.
Το πρώτο μέρος της συνέντευξής του Erol User μπορείτε να το διαβάσετε εδώ.
Ο πρόεδρος και CEO της USER Corporation η οποία μεταξύ άλλων κατέχει την USER Danismanlik, μία από τις μεγαλύτερες επενδυτικές τράπεζες της Τουρκίας, μιλώντας στο Newsbeast ανέπτυξε την τεράστια σημασία που έχει για τις επιχειρήσεις, εργαζόμενους και ιδιοκτήτες ο ψηφιακός μετασχηματισμός της καθημερινότητάς μας.
Ο Erol User θα είναι μεταξύ των ομιλητών στο Μεγάλο Φεστιβάλ Ηγεσίας, Leading Minds Festival που θα πραγματοποιηθεί από 12 έως 22 Φεβρουαρίου στην Ελλάδα.
Blockchain, Metaverse, NFT, AI: Άλμα εξέλιξης ή ένα δυστοπικό μέλλον
Blockchain, Metaverse, NFT, AI. Φαίνεται ότι ο κόσμος μας αλλάζει με ραγδαίο ρυθμό. Πιστεύετε ότι η ανθρωπότητα κάνει ένα άλμα εξέλιξης ή οδεύουμε προς ένα δυστοπικό μέλλον;
«Εν μέσω των καταστροφικών επιπτώσεων της κλιματικής αλλαγής, το blockchain και η τεχνητή νοημοσύνη θα μπορούσαν να κάνουν τη διαφορά ανάμεσα σε ένα βιώσιμο ή ένα δυστοπικό μέλλον.
Στην πραγματικότητα, θα έπρεπε να μιλάμε για την ψηφιακή μεταμόρφωση της ζωής μας. Το πιο σημαντικό ζήτημα είναι ότι μια ψηφιακή μεταμόρφωση δεν είναι εφικτή χωρίς την ύπαρξη μιας ψηφιακής κουλτούρας.
Η ψηφιακή μεταμόρφωση σαρώνει το επιχειρηματικό τοπίο. Οι ηγέτες των επιχειρήσεων την ενστερνίζονται ολόψυχα γιατί αναγνωρίζουν την ισχύ της. Καθώς όμως οι εταιρείες προχωρούν από τα πιλοτικά προγράμματα στην υιοθέτηση ευρείας κλίμακας, συχνά συναντούν ένα απροσδόκητο εμπόδιο: τη σύγκρουση ανάμεσα στις κουλτούρες.
Ένας ψηφιακός οργανισμός δεν σημαίνει ότι διαθέτει μόνο ψηφιακά προϊόντα, υπηρεσίες και αλληλεπίδραση με τους πελάτες, αλλά και ότι τροφοδοτεί τις βασικές της λειτουργίες μέσω της τεχνολογίας. Επομένως, για να γίνει ψηφιακός απαιτείται τεκτονική αλλαγή στις δραστηριότητες που εκτελούν οι εργαζόμενοι καθώς και στις ατομικές τους συμπεριφορές και στον τρόπο αλληλεπίδρασης με τους άλλους εντός και εκτός του οργανισμού. Αν και δεν θα έπρεπε να προκαλεί έκπληξη το γεγονός ότι οι παραδοσιακοί τρόποι εργασίας είναι ασυμβίβαστοι με τους καινούριους τρόπους, κάτι τέτοιο συμβαίνει συχνά.
Οι ηγέτες των επιχειρήσεων πρέπει να αναγνωρίσουν την ψηφιακή μεταμόρφωση ως μια θεμελιώδη, στρατηγική αλλαγή παραδείγματος. Όπως κάθε σημαντική μεταμόρφωση, η ψηφιακή μεταμόρφωση απαιτεί τη μετάδοση μιας κουλτούρας που υποστηρίζει την αλλαγή, ενώ παράλληλα ενεργοποιεί την πρωταρχική στρατηγική της εταιρείας.
Η ενσωμάτωση μιας ψηφιακής κουλτούρας σε έναν οργανισμό είναι εφικτή, αλλά χρειάζεται σαφής μεθοδολογία και πειθαρχημένη προσπάθεια. Πριν περιγράψουμε τις αποφασιστικής σημασίας κινήσεις που πρέπει να κάνουν οι εταιρείες προκειμένου να χτίσουν μια μακροχρόνια ψηφιακή κουλτούρα, ας εξετάσουμε πρώτα τους λόγους για τους οποίους είναι τόσο σημαντική η ύπαρξή της».
Γιατί έχει σημασία η μετάδοση μιας ψηφιακής κουλτούρας
Γιατί όμως έχει τόσο μεγάλη σημασία η μετάδοση μίας ψηφιακής κουλτούρας; Ο Erol User εξηγεί:
«Σχεδόν το 80% των εταιρειών που επικεντρώθηκαν στην κουλτούρα διατήρησαν υψηλές επιδόσεις.
Η κουλτούρα περιλαμβάνει τις αξίες και το χαρακτηριστικό σύνολο συμπεριφορών που καθορίζουν τον τρόπο με τον οποίο λειτουργεί ένας οργανισμός. Μια υγιής κουλτούρα παρέχει τις κατευθυντήριες γραμμές – τον σιωπηρό κώδικα συμπεριφοράς – που καθοδηγούν τα άτομα να ενεργούν κατάλληλα και να κάνουν επιλογές που προωθούν τους στόχους και τη στρατηγική του οργανισμού. Υπάρχουν τρεις σημαντικοί λόγοι για τη μετάδοση μιας ψηφιακής κουλτούρας κατά τη διάρκεια μιας ψηφιακής μεταμόρφωσης.
Αγνοώντας την κουλτούρα, ένας οργανισμός ρισκάρει την αποτυχία της μεταμόρφωσης. Αξιολογήσαμε περίπου 40 ψηφιακές μεταμορφώσεις και διαπιστώσαμε ότι το ποσοστό των εταιρειών που ανέφεραν σημαντική πρόοδο ή ισχυρή οικονομική απόδοση ήταν πέντε φορές μεγαλύτερο (90%) σε όσες από αυτές επικεντρώθηκαν στην κουλτούρα συγκριτικά με εκείνες που την παραμέλησαν (17%).
Το ζήτημα της προώθησης μιας ψηφιακής κουλτούρας είναι ακόμη πιο σημαντικό αν εξετάσουμε τη σταθερή απόδοση: σχεδόν το 80% των εταιρειών που επικεντρώθηκαν στην κουλτούρα διατήρησαν υψηλές ή καινοτόμες επιδόσεις. Καμία από τις εταιρείες που αμέλησαν να επικεντρωθούν στην κουλτούρα δεν πέτυχε τέτοιες επιδόσεις.
Η ψηφιακή κουλτούρα δίνει τη δυνατότητα στους ανθρώπους να παρέχουν πιο γρήγορα αποτελέσματα. Οι ψηφιακοί οργανισμοί κινούνται πιο γρήγορα από τους «παραδοσιακούς» και η πιο επίπεδη ιεραρχία τους βοηθά στην επιτάχυνση της λήψης αποφάσεων. Η ψηφιακή κουλτούρα χρησιμεύει ως κώδικας συμπεριφοράς που δίνει στους υπαλλήλους το περιθώριο να βγάζουν συμπεράσματα και να λαμβάνουν αποφάσεις επί τόπου.
Για πολλούς ψηφιακούς οργανισμούς, αυτός ο κώδικας συμπεριφοράς ισοδυναμεί με μια μοναδική εστίαση στον πελάτη. Σκεφτείτε το παράδειγμα μιας εταιρείας παροχής λογισμικού από τη Βόρεια Αμερική. Γνωρίζοντας ότι το καινούριο προϊόν λογισμικού ως υπηρεσία θα απαιτούσε πολύ ταχύτερη ανταπόκριση στις ανάγκες των πελατών από τις υπάρχουσες απαιτήσεις προϊόντων, τα ηγετικά στελέχη γνωστοποίησαν πέντε βασικές νέες συμπεριφορές που περίμεναν από τους υπαλλήλους τους. Στις συμπεριφορές αυτές συμπεριλαμβάνονταν: η λήψη κατ’ ιδίαν αποφάσεων και ο έλεγχος της υπάρχουσας κατάστασης προκειμένου να ληφθούν αποφάσεις που είναι ευνοϊκές για τους πελάτες.
Η ψηφιακή κουλτούρα προσελκύει τους ταλαντούχους ανθρώπους στον τομέα της ψηφιακής τεχνολογίας. Η φήμη ενός ψηφιακού ηγέτη αποτελεί μαγνήτη για έναν τέτοιο άνθρωπο. Οι γενιά των Millennials γενικά έλκεται από τις ψηφιακές εταιρείες, καθώς και από την υπόσχεσή τους για ένα συνεργατικό, δημιουργικό περιβάλλον και μεγαλύτερη αυτονομία. Δεν αποτελεί έκπληξη το γεγονός ότι ιστότοποι όπως το linkedin.com και το Glassdoor.com χρησιμοποιούνται όλο και περισσότερο από άτομα που αναζητούν εργασία με σκοπό να λάβουν εσωτερική πληροφόρηση σχετικά με την κουλτούρα μιας εταιρείας.
Η ύπαρξη ψηφιακής κουλτούρας είναι ιδιαίτερα σημαντική για την προσέλκυση ταλαντούχου ανθρώπινου δυναμικού στον τομέα της ψηφιακής τεχνολογίας, η ζήτηση του οποίου ξεπερνά ταχέως την προσφορά. Οι μεγάλες, καθιερωμένες εταιρείες πρέπει συχνά να χρησιμοποιούν νέες μεθόδους για την προσέλκυση, την ανάπτυξη και τη διατήρηση του ανθρώπινου δυναμικού που απαιτείται για την υποστήριξη της ψηφιακής τους μεταμόρφωσης. Οι κορυφαίες τράπεζες αποτελούν ένα καλό παράδειγμα όσων αλλάζουν τον τρόπο προσέγγισής τους.
Από την παγκόσμια οικονομική κρίση του 2008, οι απόφοιτοι από τις δέκα κορυφαίες σχολές Διοίκησης Επιχειρήσεων (MBA) στον κόσμο έχουν 40% λιγότερες πιθανότητες να δεχτούν μια δουλειά στην επενδυτική τραπεζική από ό, τι πριν από την κρίση. Οι αυξανόμενες ευκαιρίες σε εταιρείες όπως η Amazon και η Google έχουν εντείνει τον ανταγωνισμό για την εύρεση ταλαντούχου ανθρώπινου δυναμικού. Σήμερα, με τις δικές τους ψηφιακές μεταμορφώσεις να βρίσκονται σε εξέλιξη, οι τράπεζες υιοθετούν ένα μεγάλο εύρος προσεγγίσεων – όπως ο έλεγχος των διαδικτυακών κοινοτήτων ταλαντούχου ανθρώπινου δυναμικού και η χρήση αλγορίθμων μηχανικής μάθησης – με σκοπό να ενισχύσουν τις προσπάθειές τους για την αναζήτηση υποψήφιων εργαζομένων».
Τα πέντε βασικά στοιχεία μιας ψηφιακής κουλτούρας
«Μια υγιής ψηφιακή κουλτούρα αποτελεί έναν τύπο κουλτούρας υψηλής απόδοσης. Για να κατανοήσουμε τα βασικά στοιχεία μιας ψηφιακής κουλτούρας, θα πρέπει να γνωρίζουμε τα τρία αποφασιστικής σημασίας χαρακτηριστικά μιας κουλτούρας υψηλών επιδόσεων», αναφέρει ο κ. User.
Kαι συνεχίζει: «Πρώτον, οι εργαζόμενοι και οι ομάδες δεσμεύονται να επιτύχουν αποτελέσματα: είναι αφοσιωμένοι στη δουλειά τους καθώς και στον σκοπό και τους στόχους του οργανισμού και είναι πρόθυμοι να κάνουν το κάτι παραπάνω. Δεύτερον, τα άτομα και οι ομάδες εργάζονται με τρόπους που θα προωθήσουν τη στρατηγική του οργανισμού. Τρίτον, το οργανωτικό περιβάλλον ή το «πλαίσιο» – εδώ συμπεριλαμβάνονται οι ηγετικές ικανότητες, ο σχεδιασμός του οργανισμού, η διαχείριση απόδοσης, οι πρακτικές εξέλιξης ανθρώπινου δυναμικού, οι πόροι και τα εργαλεία, το όραμα και οι αξίες και οι καθημερινές αλληλεπιδράσεις – έχει δημιουργηθεί για να ενθαρρύνει τη δέσμευση αλλά και τις συμπεριφορές που θα προωθήσουν τη στρατηγική του οργανισμού.
Όπως δεν υπάρχει μια καθολική στρατηγική, δεν υπάρχει ούτε και μια καθιερωμένη ψηφιακή κουλτούρα. Ωστόσο, μια ψηφιακή κουλτούρα διαθέτει συνήθως πέντε καθοριστικά στοιχεία:
- Προωθεί κυρίως έναν εξωτερικό, παρά έναν εσωτερικό, προσανατολισμό. Η ψηφιακή κουλτούρα ενθαρρύνει τους υπαλλήλους να έχουν μεγαλύτερη εξωστρέφεια και να συνεργάζονται με πελάτες και συνεργάτες για τη δημιουργία καινούριων λύσεων. Ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα εξωτερικού προσανατολισμού είναι η εστίαση στην πορεία του πελάτη. Οι εργαζόμενοι διαμορφώνουν την ανάπτυξη προϊόντων και βελτιώνουν την εμπειρία του πελάτη βάζοντας τον εαυτό τους στη θέση του.
- Ανταμείβει την ανάθεση αρμοδιοτήτων κι όχι τον έλεγχο. Μια ψηφιακή κουλτούρα μεταδίδει εις βάθος τη λήψη αποφάσεων στον οργανισμό. Αντί να λαμβάνουν σαφείς οδηγίες για το πώς να εκτελούν την εργασία τους, οι εργαζόμενοι ακολουθούν κατευθυντήριες αρχές έτσι ώστε η κρίση τους να είναι αξιόπιστη.
- Ενθαρρύνει την τόλμη κι όχι τον συντηρητισμό. Σε μια ψηφιακή κουλτούρα, τα άτομα ενθαρρύνονται να αναλαμβάνουν ρίσκα, να αποτυγχάνουν γρήγορα και να μαθαίνουν γρήγορα, και αποτρέπονται από το να διατηρήσουν την καθεστηκυία τάξη λόγω συνήθειας ή συντηρητισμού.
- Δίνει περισσότερη έμφαση στη δράση και λιγότερο στον σχεδιασμό. Στον ταχέως μεταβαλλόμενο ψηφιακό κόσμο, ο σχεδιασμός και η λήψη αποφάσεων πρέπει να αλλάξουν από τη μακροπρόθεσμη εστίαση στη βραχυπρόθεσμη. Μια ψηφιακή κουλτούρα υποστηρίζει την ανάγκη για ταχύτητα και προωθεί τη συνεχή επανάληψη αντί να τελειοποιεί ένα προϊόν ή μια ιδέα πριν το λανσάρει.
- Δίνει μεγαλύτερη αξία στη συλλογική παρά στην ατομική προσπάθεια. Η επιτυχία σε μια ψηφιακή κουλτούρα έρχεται μέσω της συλλογικής εργασίας και της ανταλλαγής πληροφοριών μεταξύ των τμημάτων, των μονάδων και των λειτουργιών. Ο επαναληπτικός και γρήγορος ρυθμός της ψηφιακής εργασίας απαιτεί πολύ μεγαλύτερο επίπεδο διαφάνειας και αλληλεπίδρασης από αυτό που υπάρχει στον «παραδοσιακό» οργανισμό.
Αυτά τα καθοριστικά στοιχεία ποικίλλουν σε βαθμό από τομέα σε τομέα και από εταιρεία σε εταιρεία. Για παράδειγμα, ο βαθμός ανάληψης ρίσκου που είναι κατάλληλος σε μια εταιρεία τεχνολογίας δεν είναι ίδιος με τον βαθμό που είναι κατάλληλος σε μια εταιρεία βιομηχανικών προϊόντων. Ακόμη και μέσα στον ίδιο οργανισμό, τα επιθυμητά επίπεδα ανάληψης ρίσκου ποικίλλουν. Για παράδειγμα, οι στρατηγικές οµάδες πρέπει να αναλαμβάνουν ρίσκο σε πολύ μεγαλύτερο βαθμό σε σύγκριση με το τμήμα οικονομικών. Η προώθηση της ανάληψης ρίσκου έχει σκοπό να ενθαρρύνει τη δημιουργική σκέψη χωρίς να είναι απερίσκεπτη ή να παραβιάζει τους κανονισμούς ή την πολιτική της εταιρείας.
Διατύπωση, ενεργοποίηση και προσαρμογή: Τρία βήματα για μια ψηφιακή κουλτούρα
Με ποιο τρόπο οι εταιρείες αποκτούν την επιθυμητή ψηφιακή τους κουλτούρα; Πώς μπορούν να αποφύγουν τα λάθη τα οποία αποτέλεσαν παγίδα για τόσες πολλές εταιρείες μέχρι στιγμής; Ο Erol User αναφέρει ότι έχουν εντοπιστεί τρεις σημαντικές ενέργειες.
Διατύπωση της απαιτούμενης αλλαγής. Όταν οι εταιρείες ορίζουν με σαφήνεια τις συμπεριφορές που έχουν σημασία και οι υπάλληλοί τους τις τηρούν, οι οργανισμοί μπορούν να χτίσουν μια ισχυρή κουλτούρα και είναι πιο πιθανό να αποκομίσουν θετικά αποτελέσματα. Ωστόσο, συχνά τα ηγετικά στελέχη σκοντάφτουν σε αυτή την προσπάθεια.
Τα οφέλη της απόδοσης της ψηφιακής κουλτούρας
Τα ηγετικά στελέχη πρέπει πρώτα να προσδιορίσουν τα χαρακτηριστικά της ψηφιακής κουλτούρας – στόχου τους με βάση τη στρατηγική, τους στόχους και τον σκοπό της εταιρείας. Η γλώσσα που θα επιλέγουν πρέπει να είναι σαφής, κυρίως επειδή ολοένα και περισσότερο οι αλληλεπιδράσεις των εργαζομένων με τους πελάτες και τους συναδέλφους τους δεν γίνονται πλέον κατ’ ιδίαν. Στη συνέχεια, τα ηγετικά στελέχη πρέπει να μεταφράσουν κάθε πολιτισμικό χαρακτηριστικό σε συγκεκριμένα παραδείγματα συμπεριφοράς. Αυτό το βήμα θα πρέπει να ακολουθείται από αξιολόγηση της τρέχουσας κουλτούρας είτε με έρευνα, συνέντευξη, ομάδα εστίασης ή κάποιο συνδυασμό τους. Τέλος, τα ηγετικά στελέχη πρέπει να εντοπίσουν το χάσμα ανάμεσα στην τρέχουσα και τη στοχευόμενη συμπεριφορά και να ενσωματώσουν τις απαιτούμενες αλλαγές στις επικοινωνίες που σχετίζονται με την αλλαγή της κουλτούρας.
Τα ηγετικά στελέχη θα πρέπει να στραφούν στον κλάδο της τεχνολογίας για να αποσαφηνίσουν τα χαρακτηριστικά μιας ψηφιακής κουλτούρας.
Προκειμένου να διευκρινιστούν τα χαρακτηριστικά μιας ψηφιακής κουλτούρας, τα ηγετικά στελέχη θα πρέπει να στραφούν στον κλάδο της τεχνολογίας. Για παράδειγμα, το Μανιφέστο της Ευέλικτης Ανάπτυξης Λογισμικού (Manifesto for Agile Software Development) αποτελεί τη διακήρυξη ευέλικτων αξιών και συμπεριφορών που ξεκίνησαν το ευέλικτο κίνημα και ορισμένες εταιρείες το χρησιμοποιούν για να καλλιεργήσουν την ψηφιακή τους κουλτούρα. Οι εταιρείες μπορούν επίσης να συμβουλεύονται επιτυχημένες ψηφιακές εταιρείες. Τα στελέχη ενός ευρωπαϊκού χρηματοπιστωτικού ιδρύματος πραγματοποίησαν εκπαιδευτικές εκδρομές σε κορυφαίες εταιρείες τεχνολογίας. Εμπνευσμένα από τις πρακτικές που παρακολούθησαν, τα στελέχη ήταν σε θέση να εντοπίσουν καλύτερα τις συμπεριφορές που χρειάζονταν στην εταιρεία τους. Η λίστα τους (η οποία περιελάμβανε δείγματα για το τι πρέπει και τι όχι), μαζί με μια αξιολόγηση των τρεχουσών και των στοχευόμενων συμπεριφορών, τους βοήθησε να δημιουργήσουν έναν νέο “κώδικα κουλτούρας”. Τα εργαστήρια και τα σχέδια δράσης τους βοήθησαν να μεταδώσουν τις καινούριες συμπεριφορές στους εργαζόμενους.
Οι εταιρείες πρέπει να δώσουν κίνητρα για τις σωστές συμπεριφορές με σκοπό την επιτυχή ενσωμάτωση μιας καινούριας κουλτούρας.
Ενεργοποίηση των ηγετικών χαρακτηριστικών και αφοσίωση των υπαλλήλων. Όλες οι κουλτούρες υψηλής απόδοσης – και ειδικά οι ψηφιακές – απαιτούν ισχυρές ηγετικές ικανότητες και αφοσιωμένους υπαλλήλους. Για παράδειγμα, στις ψηφιακές κουλτούρες οι ομάδες πρέπει να ενεργούν αυτόνομα και οι άνθρωποι πρέπει να παίρνουν αποφάσεις. Όμως τα λόγια από μόνα τους δεν αρκούν για να ωθήσουν τέτοιου είδους συμπεριφορές. Τα ηγετικά στελέχη – είτε πρόκειται για διευθυντικά στελέχη είτε βρίσκονται στην πρώτη γραμμή – πρέπει να ενστερνιστούν και να εκφράσουν αυτές τις συμπεριφορές.
Οι εταιρείες μπορούν να ενεργοποιήσουν τα ηγετικά χαρακτηριστικά δημιουργώντας καθημερινές ευκαιρίες για τα ηγετικά στελέχη ώστε να λειτουργήσουν ως πρότυπα των καινούριων συμπεριφορών. Για παράδειγμα, μπορούν να εισάγουν καινούριες συνήθειες και ρυθμούς στην καθημερινή εργασία με σκοπό να αντικατοπτρίζουν τις επιθυμητές συμπεριφορές. Ένα χρηματοπιστωτικό ίδρυμα στη Βόρεια Αμερική που έκανε ψηφιακή μεταμόρφωση άρχισε να εναλλάσσει τα ηγετικά στελέχη στις συσκέψεις του, γεγονός που προώθησε ένα μεγαλύτερο εύρος ατόμων σε αυτές τις συσκέψεις. Οι εταιρείες πρέπει να ενθαρρύνουν τα ηγετικά στελέχη να καθοδηγούν τα μέλη της ομάδας τους καθημερινά ώστε να εξασκούν τις καινούριες συμπεριφορές σε πραγματικό χρόνο.
Η σηματοδότηση της αλλαγής με συμβολικές πράξεις που ενσωματώνουν την καινούρια κουλτούρα είναι ένας καλός τρόπος για να ενεργοποιηθούν γρήγορα τα ηγετικά χαρακτηριστικά. Για παράδειγμα, οι εταιρείες μπορούν να ορίσουν ημέρες χωρίς συσκέψεις με σκοπό να δώσουν μεγαλύτερη έμφαση στη δράση παρά στον προγραμματισμό ή μπορούν να δώσουν στους τεχνικούς τους ένα επίδομα μετρητών για να αγοράσουν μόνοι τους τον εξοπλισμό του γραφείου τους δείχνοντάς τους έτσι εμπιστοσύνη. Μερικές φορές ακόμη και μια τολμηρή κίνηση, όπως η απόλυση ατόμων των οποίων η συμπεριφορά είναι αντίθετη με την καινούρια κουλτούρα, δικαιολογείται. Για να σηματοδοτήσουν την αλλαγή στη Cisco, τα στελέχη σε ορισμένα τμήματα άφησαν τα γραφεία τους ώστε η εταιρεία να μπορέσει να δημιουργήσει ομαδικούς χώρους. Η εταιρεία άρχισε επίσης να επιτρέπει στους υπαλλήλους να επιλέγουν τον χώρο εργασίας και τα τεχνολογικά εργαλεία που ταιριάζουν καλύτερα στον προσωπικό τους ρόλο. Ο Διευθύνων Σύμβουλος της εταιρείας παροχής λογισμικού στη Βόρεια Αμερική που αναφέρθηκε παραπάνω άρχισε να στέλνει σημειώματα σε υπαλλήλους που είχαν λάβει ονομαστικά θετικές κριτικές από τους πελάτες. Αυτή η αναγνώριση χρησιμεύει ως παράδειγμα του τρόπου με τον οποίο τα ηγετικά στελέχη της εταιρείας μπορούν να ενισχύσουν έναν τρόπο σκέψης που βάζει πάνω απ’ όλα τον πελάτη και που αποτελεί τη βάση της κουλτούρας της εταιρείας.
Η ενεργοποίηση των χαρακτηριστικών ηγεσίας μεταξύ εργαζομένων
Η ενεργοποίηση των χαρακτηριστικών ηγεσίας είναι απαραίτητη για την ενίσχυση της αφοσίωσης των εργαζομένων, η οποία είναι ιδιαίτερα σημαντική σε μια ψηφιακή κουλτούρα δεδομένης της έμφασης που δίνεται στην αυτονομία, την κρίση, την εστίαση στον πελάτη και τον καινοτόμο τρόπο σκέψης. Τα ηγετικά στελέχη πρέπει να προσελκύουν τους εργαζόμενους με μη παραδοσιακά μέσα. Για παράδειγμα, η φαρμακευτική εταιρεία Novartis χρησιμοποιεί την παιχνιδοποίηση (gamification) για να εκπαιδεύσει τους εργαζομένους σχετικά με τα προϊόντα της καθώς και για να δώσει έμφαση στις αξίες της εταιρείας.
Ρύθμιση του οργανωτικού πλαισίου προκειμένου να ενσωματωθεί η καινούρια κουλτούρα. Επειδή η ψηφιακή μεταμόρφωση αντιπροσωπεύει μια απόκλιση από τον τρόπο λειτουργίας μιας παραδοσιακής επιχείρησης, οι εταιρείες συνήθως τη δοκιμάζουν χρησιμοποιώντας ένα πιλοτικό πρόγραμμα που εκτελείται από τα κορυφαία ηγετικά στελέχη. Προκειμένου να προκαλέσουν καινούριες συμπεριφορές από αυτά τα στελέχη, οι εταιρείες τροποποιούν τα κριτήρια αξιολόγησης της απόδοσής τους καθώς και τους τομείς ανάληψης ευθυνών. Επιπλέον, οι εταιρείες αλλάζουν τα δικαιώματα λήψης αποφάσεων των συγκεκριμένων στελεχών με σκοπό να επιταχύνουν τη λήψη αποφάσεων. Όταν το πιλοτικό πρόγραμμα πετύχει, τα κορυφαία ηγετικά στελέχη είναι έτοιμα να ξεκινήσουν τη μεταμόρφωση.
Το πρόβλημα είναι ότι οι αλλαγές που βοήθησαν και παρακίνησαν τα στελέχη να πετύχουν το πιλοτικό πρόγραμμα δεν υπάρχουν στον ευρύτερο οργανισμό. Επίσης, ούτε οι διευθυντές ούτε οι εργαζόμενοι είναι προετοιμασμένοι, ούτε έχουν κίνητρο να υιοθετήσουν τους καινούριους τρόπους εργασίας.
Η κλιμάκωση της ψηφιακής κουλτούρας αποτελεί πρόκληση. Μια παραδοσιακή κουλτούρα που βασίζεται στην ισχύ της ιεραρχίας και ομάδες ή μονάδες που ανταγωνίζονται για το χρήμα είναι από πολλές απόψεις αντίθετα με μια ψηφιακή κουλτούρα, η οποία δίνει έμφαση στην ανάθεση αρμοδιοτήτων, τη συνεργασία και την ταχύτητα. Αν όμως οι εταιρείες δεν αλλάξουν το οργανωτικό πλαίσιο – τα υποκείμενα συστήματα, διαδικασίες και πρακτικές – είναι σχεδόν αδύνατο να επεκταθούν και να ενσωματωθούν οι καινούριες συμπεριφορές σε ολόκληρο τον οργανισμό. Η ενσωμάτωση γίνεται όχι μόνο το πιο δύσκολο κομμάτι, αλλά και το πιο χρονοβόρο. Δεν είναι περίεργο που πολλές μεταμορφώσεις σταματούν απότομα και τελικά αποδυναμώνονται.
Αν θέλουν να ενσωματώσουν επιτυχώς μια καινούρια κουλτούρα, οι εταιρείες πρέπει να προβλέψουν τι πρέπει να κάνουν πέρα από τη λειτουργία του πιλοτικού προγράμματος. Πρέπει να επανεξετάσουν το μοντέλο λειτουργίας τους. Πρέπει επίσης να ενθαρρύνουν καινούριες πρακτικές αναθεωρώντας ξεχωριστά κάθε τομέα του οργανωσιακού πλαισίου – ηγετικές ικανότητες, σχεδιασμός οργανισμού, διαχείριση απόδοσης, πρακτικές εξέλιξης του προσωπικού, πόροι και εργαλεία, όραμα και αξίες και καθημερινές αλληλεπιδράσεις – και κάνοντας συγκεκριμένες αλλαγές που δίνουν κίνητρα για τις κατάλληλες συμπεριφορές και αποθαρρύνουν τις ανεπιθύμητες. Θα πρέπει επίσης να γίνουν αλλαγές στις πολιτικές και πρακτικές ελέγχου και προσλήψεων των εταιρειών για την αναζήτηση προοπτικών που παρουσιάζουν τις καινούριες συμπεριφορές.
Οι εταιρείες μπορούν να ενσωματώσουν μια καινούρια κουλτούρα με διάφορους τρόπους. Για παράδειγμα, μεταξύ άλλων κινήσεων, η L’Oréal προσέλαβε έναν Ψηφιακό Ηγέτη (Chief Digital Officer) για να ηγηθεί μιας ομάδας που παρέχει ψηφιακή τεχνογνωσία στις επιχειρηματικές μονάδες της εταιρείας, ενώ παράλληλα προωθεί τις ψηφιακές προτεραιότητες σε ολόκληρη την εταιρεία. Η Adobe Systems κατάργησε τις ετήσιες αξιολογήσεις διαχείρισης απόδοσης αντικαθιστώντας τις με συνεδρίες όπου χρησιμοποιείται η τεχνική «feed-forward» σε πραγματικό χρόνο και η οποία εστιάζει στους επερχόμενους στόχους. Και η British Gas υιοθέτησε το εταιρικό κοινωνικό δίκτυο Yammer ως πλατφόρμα εταιρικής κοινωνικής συνεργασίας. Αυτό επιτρέπει στους ανθρώπους να μοιράζονται θετικά σχόλια και βελτιωμένες πρακτικές και να συνεργάζονται σε όλες τις λειτουργίες.
Τα ηγετικά στελέχη μιας εταιρείας βιοεπιστημών εξέτασαν τον «πυρήνα» της εταιρείας τους – μια δέσμευση όσον αφορά πάθος για τη δουλειά, την ποιότητα, την ακεραιότητα, την αφοσίωση και την καινοτομία – για να διασφαλίσουν ότι οι αρχές και τα συστήματα της εταιρείας υποστηρίζουν τη νέα ψηφιακή κουλτούρα. Για να ενισχύσουν το πάθος, τα ηγετικά στελέχη δημιούργησαν ένα πρόγραμμα εναλλαγής θέσεων εργασίας και επέτρεψαν στους εργαζόμενους να δουλέψουν πάνω σε ένα ψηφιακό έργο της επιλογής τους. Τα ηγετικά στελέχη ενίσχυσαν την ποιότητα και την ακεραιότητα μέσω ενός ψηφιακού δικτύου εμπειρογνωμόνων και ψηφιακών εκπαιδευτικών προγραμμάτων στα προγράμματα ενσωμάτωσης και εκπαίδευσης της εταιρείας. Προκειμένου να ενισχύσουν την αφοσίωση, τα ηγετικά στελέχη πραγματοποίησαν μια ετήσια ψηφιακή σύνοδο κορυφής και εισήγαγαν ένα βραβείο συνεργασίας για τις ομάδες που επινόησαν καινούριες τολμηρές ιδέες. Ενίσχυσαν επίσης την καινοτομία αναβαθμίζοντας τον εξοπλισμό και διακοσμώντας εκ νέου το περιβάλλον εργασίας για να το κάνουν πιο φουτουριστικό και εμπνευσμένο.
Όπως συμβαίνει σε κάθε μεταμόρφωση, τα ηγετικά στελέχη που καθοδηγούν έναν ψηφιακό μετασχηματισμό είναι συχνά απασχολημένα με δομικές και διαδικαστικές αλλαγές και παραβλέπουν το ανθρώπινο στοιχείο – μόνο και μόνο για να αναρωτιούνται μετά γιατί η προσπάθεια αποδυναμώθηκε. Είναι αποδεδειγμένο ότι η αλλαγή κουλτούρας αποτελεί βασικό καθοριστικό παράγοντα μιας επιτυχημένης μεταμόρφωσης. Για τις ψηφιακές μεταμορφώσεις, αυτό ισχύει στον υπέρτατο βαθμό. Οι συμπεριφορές που ενσωματώνει μια ψηφιακή κουλτούρα αντιπροσωπεύουν μια σημαντική αλλαγή από τις μακροχρόνιες νόρμες – και κυρίως αμφισβητούν τις παραδοσιακές δομές εξουσίας, την εξουσία λήψης αποφάσεων και τις θεμελιώδεις απόψεις όσον αφορά τον ανταγωνισμό και τη συνεργασία μεταξύ των εργαζομένων.
Τα περιθώρια των ευκαιριών στενεύουν. Δεν θα αργήσει η εποχή όπου ένας πλήρως ψηφιακός οργανισμός θα αποτελεί «το εμφανές στοίχημα». Με τη διαμόρφωση και την ενσωμάτωση μιας ψηφιακής κουλτούρας τώρα, οι εταιρείες θα μπορούν να εξασφαλίσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα ενώ επενδύουν στη μακροπρόθεσμη και βιώσιμη απόδοσή τους.
Θα ήθελα να ευχαριστήσω το Leadingminds.gr και το Newsbeast που μου έδωσαν την ευκαιρία να μοιραστώ τις σκέψεις μου με τους πολύτιμους αναγνώστες».
Ο Erol User θα είναι μεταξύ των ομιλητών στο Μεγάλο Φεστιβάλ Ηγεσίας, Leading Minds Festival που θα πραγματοποιηθεί από 12 έως 22 Φεβρουαρίου στην Ελλάδα.
